Si los diversos eventos noticiosos de los últimos años alguna vez te han hecho preguntarte: «¿Qué diablos ha estado pasando en Blizzard Entertainment?», el nuevo libro del periodista de Bloomberg, Jason Schreier, tiene una respuesta para ti.
Play Nice: The Rise, Fall, and Future of Blizzard Entertainment es el tercer libro de Schreier sobre la industria de los videojuegos, después de Blood, Sweat, and Pixels (2017) y Press Reset: Ruin and Recovery in the Video Game Industry (2021). Mientras que los dos anteriores abarcan múltiples estudios bajo un tema particular, Play Nice enfoca su lente en uno de los estudios más interesantes y tumultuosos de la industria.
Este nuevo libro cubre tres décadas de la historia de Blizzard, comenzando con la fundación de la empresa por Allen Adham y Mike Morhaime en 1991, y terminando con la reciente salida de Adham de la compañía a principios de este año. Para contar la historia, Schreier ha entrevistado a más de 300 empleados actuales y antiguos sobre sus recuerdos y experiencias en la compañía. El libro abarca los éxitos más destacados de la empresa: Warcraft, StarCraft, Diablo, Overwatch, World of Warcraft y Hearthstone, así como varios proyectos cancelados o menos exitosos. Examina los altibajos de la compañía a medida que pasaba entre diferentes propietarios corporativos, la cultura interna que generó tanto lealtad profunda como una de las demandas por cultura laboral más prominentes en la historia de los videojuegos.
El libro se publicará el 8 de octubre de 2024. Antes de su publicación, pude leer una copia avanzada del mismo en su totalidad antes de hablar extensamente con Schreier sobre su contenido, su trabajo en el libro y algunas de las ideas que los lectores podrán obtener de una mirada tan cercana a la historia de Blizzard. Nuestra conversación se publica a continuación en su totalidad, ligeramente editada para mayor claridad.
Jason Schreier: Creo que la idea empezó a formarse alrededor de 2018, cuando el cofundador y CEO Mike Morhaime dejó la compañía, y cuando empecé a escuchar rumores de que Activision estaba tomando el control lentamente. Y no solo que estaban tomando el control, sino que había un gran choque cultural entre la forma en que Activision hacía negocios y cómo lo hacía Blizzard. A medida que fui escuchando más sobre eso, no es que activamente pensara: “Oh, necesito escribir un libro sobre esto”. Pero comenzó a parecerme una historia realmente interesante. Y luego, mientras terminaba Press Reset, mi último libro, unos meses antes, estaba pensando: “Bien, ¿qué voy a hacer después?”. Porque hay un gran período de espera entre cuando realmente terminas el libro y cuando lo publicas. Así que estás ahí, sin mucho que hacer, esperando que salga.
Entonces, unos meses antes de Press Reset, estaba pensando: “¿Qué voy a hacer después?”. Y envié esta propuesta a mi editor y a mi agente, les dije: “Tengo esta idea que sigue apareciendo en mi cabeza, que es la historia de Blizzard. Toda su historia, siendo tomada por Activision, y lo que pasa después”. Y además, crecí jugando los juegos de esta compañía, especialmente Warcraft II, StarCraft I y Diablo II, a los que dediqué muchas, muchas horas. Así que parecía un buen… Ciertamente era un tema sobre el que sabía mucho, y parecía adecuado para mí. Y luego, por supuesto, en el verano de 2021, California demandó a la empresa matriz de Blizzard, Activision Blizzard, por discriminación sexual y mala conducta. Y eso fue como: “Oh, de acuerdo. Este libro acaba de tomar un giro inesperado”.
Y luego, la cantidad de desarrollos que han ocurrido desde entonces lo han hecho parecer aún más vital contar esta historia y sacarla a la luz. Pero sí, esa fue la secuencia de eventos. Había comenzado un trabajo preliminar en el libro antes de la demanda de California, y recuerdo enviar un correo a mi editor y mi agente ese día cuando salió la noticia diciendo: “Bueno, vaya, esto es un nuevo giro en la saga”. Y luego pasé los siguientes tres años investigando, hablando con muchas, muchas personas y escribiendo el libro.
Creo que algunos lectores esperan que este libro trate sobre todas estas cosas horribles y sensacionalistas que la gente imagina que deben haber ocurrido en Blizzard debido a esa demanda. Y hablas de eso en el libro, ciertamente no lo ignoras, pero no es realmente el enfoque principal de Play Nice. ¿Eso fue diferente a lo que esperabas?
Schreier: No, quiero decir, esta es la historia que quería contar. Y también es como, si hablas con mujeres que estuvieron en Blizzard durante mucho tiempo, que hablé con muchas de esas mujeres, muchas de ellas dicen: “Mira, Blizzard es mucho más complicado que solo este lugar que ha sido retratado por la demanda y ha ganado la reputación de ser este lugar horrible. No sé, como un nido de depredadores sexuales, mala conducta y acoso”. Y ciertamente hubo problemas de los que hablo mucho en el libro, pero creo que una de las conclusiones a las que llegué al hablar con bastantes mujeres que trabajaron allí fue que muchas lo veían como un lugar contradictorio en muchos aspectos. Donde había muchas cosas terribles, pero también otras muchas buenas.
Es importante capturar eso y dejar claro que hay matices más allá de los titulares llamativos y la demanda de California. Y como verás en el libro, hay muchas cosas que la demanda de California interpretó mal o no capturó correctamente. La otra parte es que esta es una empresa con 33 años de historia, y gran parte de esa historia dice mucho más y es mucho más diversa que solo los temas culturales. Hay muchos aspectos comerciales de esta historia que son muy interesantes por sí mismos y también dicen mucho sobre la industria de los videojuegos en su conjunto.
Y pensé que eso era realmente importante capturar. Y obviamente, el desarrollo de tantas franquicias exitosas también es una historia interesante. No creo que puedas contar una historia de Blizzard sin profundizar en cómo se creó Warcraft, qué lo hizo un éxito. Y cómo se crearon StarCraft y Diablo. Lo que realmente disfruté al hacer este libro es que descubrí tantas anécdotas increíbles que ni siquiera sé por dónde empezar cuando hablo con la gente sobre ello. Porque cada aspecto de la historia de la empresa tiene sus propios giros y vueltas. Y sí, los problemas culturales son muy reales y un tema importante, pero no son la única parte de la historia de Blizzard.
Dado que estamos en el tema, en el libro explicas cómo esta especie de cultura «bro» que se ha reportado en Blizzard a lo largo de los años se fue construyendo con el tiempo, tanto por las decisiones de las personas como por las circunstancias en las que se encontraban. ¿Qué crees que la gente debería aprender de ese aspecto de tu libro? Especialmente ahora que estamos hablando más como industria sobre culturas como esa y cómo evitarlas en el futuro.
Schreier: Sí, es difícil. Pienso que cuando tienes estas empresas que se formaron en los años 90, cuando la industria de los videojuegos estaba compuesta casi exclusivamente por hombres, es muy difícil salir de eso. Especialmente en empresas como Blizzard. Y ahora estamos viendo a Bungie, estamos hablando mucho de ellos en estos días. Y tú has informado mucho sobre esto. Estamos viendo compañías donde las personas han estado trabajando allí durante 30 años, y parte de esa experiencia puede ser realmente buena y valiosa en la industria actual. Pero también hay algunos malos hábitos que la gente adquiere. Hay algunas malas costumbres o tendencias culturales, o incluso un comportamiento realmente malo que las personas llevan consigo, y eso se infunde en la cultura. Creo que si eres una de estas empresas, o si eres cualquier empresa de videojuegos, tienes que hacer mucho trabajo para asegurarte de que eso no sea parte de la cultura de tu empresa.
Las compañías de videojuegos en particular, hablo un poco en el libro sobre cómo Blizzard era un lugar donde la gente iba al trabajo en chancletas y camisetas. Y eso les encantaba. En los años 90 se llamaban a sí mismos una fraternidad. Lo describen en el vídeo del décimo aniversario, del cual hablo en el libro, como más una fraternidad que una empresa, más que una oficina, y lo hacen de una manera verdaderamente positiva. Y no creo que cuando lo dicen… Puedes interpretarlo de muchas maneras diferentes, pero no creo que cuando lo dicen lo imaginen de una forma negativa, desagradable, como un club de chicos. Creo que lo imaginan en un contexto de: «Miren todas estas otras compañías donde tienen que usar camisas de botones y pantalones caqui para trabajar, con horarios estrictos y ni siquiera juegan entre ellos, apenas se hablan. Aquí estamos en Blizzard, todos usando chancletas y camisetas, jugando juntos y pasando el rato después del trabajo. Y este lugar es increíble. Es como estar en una fraternidad».
Y con eso, tienes que ver tanto lo positivo como lo negativo, y hay mucho negativo en eso. Como empresa, tienes que encontrar la manera de lidiar con eso. Tal vez pongas límites o tal vez encuentres formas de asegurarte de que todos se sientan incluidos, incluso si es un lugar casual donde la gente puede usar camisetas de videojuegos para trabajar y pasar el rato los fines de semana. Así que sí, no creo que haya respuestas fáciles a muchas de estas preguntas, pero ciertamente necesitas hablar de ellas. Pienso que una de las cosas en las que Blizzard no era buena, especialmente durante los 2000, fue cuando más mujeres empezaron a unirse a la compañía…era tener esa conversación y que la gente dijera: «Un momento, ¿por qué tantas personas aquí están saliendo entre sí o casadas entre ellas? Incluso personas de alto nivel con personas en niveles más bajos en la compañía”. Como, «¿Esto es un poco extraño? ¿Deberíamos hablar sobre esto?». Y creo que ese tipo de cosas, hoy en día, se discutirán mucho más, y creo que eso es un paso muy positivo.
Cuando te pregunté por qué estabas haciendo este libro, mencionaste la tensión de Activision al tomar el control. Y ciertamente soy un gran jugador de WoW, así que lo que se dice en la comunidad de WoW es: «Oh, World of Warcraft (WoW) solía ser tan bueno antes de que Activision llegara y lo arruinara todo». Y creo que tu libro pinta una imagen mucho más matizada de esa relación y de las luchas que Blizzard tuvo con Activision, pero también de las luchas que fueron auto infligidas. Me pregunto qué conclusión sacaste de todo esto. ¿Crees que, al final, Activision fue buena para Blizzard?
Schreier: Sí, es interesante. No quiero sonar demasiado «neutral», pero creo que este es un caso donde Blizzard estaba en un extremo del espectro, con una mentalidad de: «Vamos a ser creativos, tomarnos nuestro tiempo, hacer lo que queramos, tener comienzos en falso, y dejar que la gente realmente se tome su tiempo». Y menciono varias veces en el libro cómo hacían las cosas de manera glacial, hasta el punto de que tardaban meses en hacer tareas que en otras compañías tomarían solo unos días o semanas. Ese es un extremo del espectro. Y luego, en el otro extremo completamente opuesto, tienes a Activision con su enfoque comercial de: «La fecha de lanzamiento es lo primero. Estamos sacando un Call of Duty cada año, cueste lo que cueste. Y movilizaremos cualquier recurso de dinero y personal para que eso suceda».
Y esos dos, en lugar de encontrar una manera de llegar a un punto intermedio, por diversas razones, simplemente no pudieron hacerlo. No hubo espacio para el compromiso. Tenías muchas personalidades fuertes, especialmente en el lado de Activision, que intentaban arrastrar a Blizzard hacia su punto de vista. Y simplemente no funcionó. Pero diré, WoW es un buen ejemplo. Los problemas de ese juego a lo largo de los años, mucha gente señala a Cataclysm como el primer gran punto de inflexión para WoW. Eso no fue culpa de Activision, eso fue enteramente de Blizzard. Bobby Kotick no estaba diciendo: «Tienen que destruir el mundo» o «Tienen que agregar el Dungeon Finder o lo que sea». Todos los cambios creativos en WoW, incluidas muchas cosas que a los fans no les gustaron, fueron enteramente de Blizzard.
Dicho esto, ciertamente hubo presiones desde arriba… Y una de las cosas que he visto a lo largo de los años es esta creencia de que Activision estaba llegando y diciendo: «Tienen que hacerlo todo más barato». Y en realidad creo que fue el enfoque opuesto, donde Activision decía: «Tienen que contratar a 400 desarrolladores más para que puedan hacer estos juegos más rápido». Lo cual es un conjunto de problemas muy diferente para una compañía como Blizzard. Pero muy diferente a la opinión que veo en Reddit, donde la gente piensa que Bobby está por ahí recortando costos y reduciendo los presupuestos de las personas, y cosas por el estilo.
Esto podría estar relacionado con lo que acabamos de hablar, pero en tu libro cubres muchos altibajos a lo largo del tiempo en Blizzard. Cambiaron de líderes, personal, propietarios, proyectos, todo eso. ¿Crees que hubo algún punto de inflexión específico para ellos?
Schreier: Si miras hacia atrás en la historia, creo que mucha gente parece creer que Activision compró Blizzard o que Activision se fusionó con Blizzard, y antes de eso, Blizzard era independiente y lo hacía todo genial, teniendo autonomía y todo eso. Pero en realidad, el camino de Blizzard hacia lo que es hoy comenzó en 1994, cuando Mike Morhaime y Alan Adham decidieron vender la compañía a Davidson and Associates, que, por supuesto, era una empresa de software educativo detrás de Math Blaster, de todas las cosas. A partir de ahí, pasó por una especie de remolino ridículo, yendo de una empresa de catálogo por correo a este desastre de fusión con una empresa llamada Sendin. Esa, por supuesto, fue investigada casi de inmediato por la SEC por fraude, una historia que puedes leer en el libro. Luego pasó a Vivendi, una empresa de servicios públicos francesa. Y finalmente terminó con Activision.
Ese vaivén estaba completamente fuera del control de la gente de Blizzard. Hubo un momento durante los primeros días de drama con Vivendi, a principios de los 2000, en el que las personas que dirigían Blizzard estaban considerando y casi lograron independizarse, tratando de recomprar la compañía para ellos mismos. Eso no sucedió. Pero habían perdido su capacidad de decisión como empresa. No tomaban las decisiones comerciales porque desde entonces siempre habían tenido una empresa matriz. Así que ese es realmente el punto de inflexión. Y luego, por supuesto, la fusión con Activision cambió todo para Blizzard. Parecía una buena decisión en ese momento. Escapar de Vivendi era bastante esencial para ellos en ese momento. Pero obviamente, a largo plazo, no salió bien. Creo que si las personas que dirigían Blizzard en ese momento pudieran retroceder en el tiempo y evitar que eso sucediera, probablemente lo harían.
Quiero mencionar algunas cosas específicas del libro que me llamaron la atención. Casi de manera casual mencionas, y no sé si lo había leído en algún otro lugar, un juego de Star Wars de Blizzard que se discutió durante cinco minutos y luego ni siquiera llegó a un prototipo. ¿Hay más detalles que puedas compartir sobre eso?
Schreier: Gran observación. Sí, yo también, cuando escuché sobre eso de personas de los primeros días de Blizzard, pensé: «Wow, ¿esto es un primicia de 1995 que nadie ha revelado?». Porque no, nadie ha hablado públicamente de eso antes, y es porque realmente nunca fue algo real. Lo que sucedió fue que Blizzard estaba trabajando en un juego llamado Shattered Nations, y fue cancelado por varias razones, incluso después de haber sido anunciado. Se anunció públicamente y luego fue cancelado en silencio.
Después Allen Adham, quien era el presidente de Blizzard en ese momento, y uno de los cofundadores de la compañía, vino y dijo: «Miren, no vamos a hacer Shattered Nations, pero tenemos otra cosa potencial que vamos a hacer, que es que vamos a trabajar con [George] Lucas y vamos a hacer este juego de estrategia en tiempo real de Star Wars. Y va a ser increíble». Entonces la gente comenzó a emocionarse mucho, a hacer arte conceptual, bla, bla, bla. Pero hablé con Jack Sorensen, quien era presidente de Lucas Arts en aquel entonces y comentó que no recordaba nada de eso. Así que no pudo haber llegado muy lejos. No estoy seguro de cuán real fue. Muchos de los empleados
